Virkemidler for å lykkes med digital endring

Vi har tidligere skrevet om betydningen av kultur og endringskompetanse i digitale endringsprosjekter i kommunal sektor. I denne artikkelen presenterer vi andre konkrete forutsetninger som vi mener må være på plass for å lykkes med digital endring.

Strategiske virksomhetsmål som gir en tydelig retning

Det kan vel være at «kultur spiser strategi til frokost», men man lykkes neppe med endring uten å ha klare strategiske mål som viser retning. Endring er krevende og ubehagelig fordi den utfordrer våre sannheter. Skal man akseptere å forlate den kjente og trygge måten å være og jobbe på, og omfavne utfordringen det er  å være med på en endringsreise, må man ha god forståelse for hvorfor endring er nødvendig. Digitale endringsprosjekter handler ikke om teknologi. Digitale endringsprosjekter handler om oppnåelse av strategiske virksomhetsmål. Etablerte, tydelige og lett tilgjengelige strategiske virksomhetsmål som viser retning er en forutsetning for vellykket endring. Målene må kommuniseres tydelig, og all aktivitet må kunne knyttes til disse målene. Det vil si at prioritering av digitale endringsprosjekter styres av hvilken påvirkning de har på oppnåelse av virksomhetsmålene. Kommuner som har «gjemt» budskap om retning og mål i kommuneplanen, og ikke har en god prosess for operasjonalisering av overordnet mål ut i linjeorganisasjonen, vil slite med styring og forklaring av formålet med endring.  

Tydelige endringsroller

Det er av vesentlig betydning at man klarer å være tydelig på hvilket ansvar, relatert til endring og gevinstuttak, som påligger henholdsvis prosjekt- og linjeorganisasjonens roller. For å styrke sin endringsevne bør kommunen etablere og bevisst dyrke de følgende endringsroller i linjeorganisasjonen.

Tjenesteeier som endringseier

Alle endringer som skjer som følge av digitalisering, eller av andre årsaker, må ha tydelig forankring i et eierskap. Eierskapet må være tilknyttet den delen av organisasjonen som blir berørt av endringene. Enda viktigere er at eierskapet knyttes direkte til rollen som har ansvaret for tjenesteleveranser som blir påvirket av den digitale endringen, en tjenesteeier.

Tjenesteeier har ansvaret for hvordan en tjeneste til innbygger, næringsliv osv. blir levert, og dermed også ansvar for å ta ut gevinstene av den digitale endringen som treffer tjenesten. Vi vil anbefale at tjenesteeier blir målt på at gevinsten av endringen tas ut. Det er viktig at gevinstplaner ikke blir en papirøvelse, men blir et tydelig styringsverktøy for den endringen som skal gjøres.

Dersom tjenesteeier ikke tar, eller får, eierskap til de endringene som skal gjøres, blir sjansen for vellykket implementering liten.

Endringsagenter

Suksessen av digitale endringsprosjekter er avhengig av endringsagenter som setter organisasjonen i bevegelse og sørger for at endringen skjer. Rollen krever en person med stor påvirkningsevne og som tør å utfordre status quo. Vedkommende må gå foran og ha ubegrenset med motivasjon, utholdenhet og tålmodighet. Viktigst av alt, må endringsagenten klare å «walk the talk» i hverdagen, med andre ord; gjøre som man sier. En endringsagent som «brenner» for endring på møterommet eller fra talerstolen, men som ikke selv er i stand til å «praktisere» den, vil ha lite verdi for vellykket implementering av endringen.

Ildsjeler

Kommunen mangler ikke ildsjeler, mennesker med oppriktig samfunnsengasjement og gjennomføringsevne. Ildsjelen ser ting på nye måter, har evnen og lysten til å ta initiativ, kjenner utfordringene og ser mulighetene. Ildsjelene har tålmodighet til å stå på, deres engasjement inspirerer og gir energi, og er derfor uvurderlig støttespillere i digitale endringsprosesser. Tiltak som fremmer ildsjelens engasjement og sikrer at de blir involvert både i initiering av endringsprosesser og selve implementering, bør prioriteres.

Styringsroller

Det er viktig at alle endringer som skal gjennomføres har en viss form for styring, og at det er mulig å måle effekten av de endringene som gjøres. Prosjektveiviseren til Difi har etablert tydelige styringsroller som skal sikre at dette ivaretas i prosjekter. Det er viktig at tilsvarende styringsroller er tydelig definert i linjeorganisasjonen, slik at endringer som ikke er prosjektrelaterte blir styrt på god måte. Dette er en forutsetning for å kunne etablere en kultur for endring og kontinuerlig forbedring. Men, som påpekt i vår introduksjon vil styringsrollene ha liten verdi uten klar retning å styre mot. Tydelige strategiske og overordnede mål er en forutsetning for at enkeltprosjekter eller enkelt endringer blir en del av en helhet. 

Kommunens utviklings- og endringsevne

Kommunen, som står innbyggerne  nærmest, går en krevende tid i møte. Samfunnsutviklingen, krav fra statlige etater samt forventninger fra innbyggerne setter press på kommunens ressurser og den måten tjenestene skal leveres på. Ser man på teknologien som en mulighet og ikke selve løsningen, vil «digitalisering» plutselig handle om kommunens evne til å utnytte denne muligheten, kommunens utviklings- og endringsevne. Tydelige strategiske virksomhetsmål som viser retning, tjenesteeiere som tar eierskap til endringene, sammen med dyrking av endringsagenter og ildsjeler, vil være et godt utgangspunkt for å kunne lykkes med digitale endringsprosjekter.  

Forfattere: Sara Cecavova, Seniorkonsulent i Vivento Vebjørn Brastad, Forretningsrådgiver i Miles Oslo  

Les også forfatternes artikkel om effekten av implementerings- og endringsledelse i kommunale digitaliseringsprosjekter.