De fleste organisasjoner kommuniserer sin virksomhet, hva de står for og sine ambisjoner gjennom begreper som bl.a. misjon, visjon, kultur, verdier og ledelsesfilosofi. Det foreligger imidlertid veldig ulik praksis og forståelse av disse begrepene. I dette innlegget vil jeg se nærmere på “visjon” samt dele noen av mine refleksjoner relatert til dette begrepet.
HVA ER EN VISJON?
Den vanligste oppfatningen av begrepet visjon er at en visjon skal beskrive en fremtidsdrøm som er oppnåelig, men som man i tillegg aldri slutter å strekke seg mot. Det ligger derfor også i visjonens natur at den ikke skal være målbar. Eksempelvis er “Vi skal omsette for 500 MNOK” et kvantitativt mål, og vil derfor ikke falle under definisjonen av visjon.
NOEN EKSEMPLER PÅ VISJONER
Statoil ASA beskriver i Statoil-boken konsernets visjon som følger: “Vi former energifremtiden”. Rent semantisk oppfyller ikke denne definisjonen av en visjon, slik som beskrevet ovenfor. Denne formuleringen er mer statisk og gir ikke inntrykk av en bevegelse mot en ønsket tilstand, slik en visjon skal gjøre. Statoils nærmere beskrivelse av visjonen er imidlertid mer i tråd med den ovennevnte definisjonen:
“Vi skal være et forbilde for endring i olje- og gassindustrien. Vi skal vise lederskap og levere energi for en framtid med lave karbonutslipp. Vi skal være selskapet som andre ser til for modige og konkurransedyktige løsninger.
“Telenor ASA skriver følgende på sine hjemmesider:
“Vår visjon er enkel: Telenor er til for å gi kundene fullt utbytte av kommunikasjonstjenester i dagliglivet. Vi er her for å hjelpe deg.
“Om man igjen skal være tro mot definisjonen beskrevet ovenfor, viser heller ikke denne visjonen noen retning. Den er mer en misjon, som har som formål å uttrykke hvorfor de er til. Som ordet visjon indikerer, bør det være noe visjonært i formuleringen.
THOMPSONS DEFINISJON
Arthur A. Thompson, Jr. from The University of Alabama, definerer en visjon slik:
“A strategic vision describes the route a company intends to take in developing and strengthening its business. It lays out the company’s strategic course in preparing for the future.”
Thompson anbefaler videre at en effektiv visjon bør ha syv karakteristikker. Den skal:
- være kortfattet og helst mellom 11 og 22 ord
- peke mot et sentralt, fremtidig mål
- være lett å huske for både ansatte og kunder
- utfordre
- inspirere de ansatte til å jobbe mot høye, men oppnåelige mål
- være stabil over tid og ikke endre seg med flyktige markedstrender
- bety noe for både ansatte og kunder
HVORDAN KAN DA EN VISJON SE UT?
For å oppfylle denne litt ambisiøse anbefalingen for en visjon, er det ikke uvanlig å begynne formuleringen med “Vi skal…”, eller “Vi har som mål å…”. Dette fordi det indikerer en bevegelse mot noe. Noen av de beste visjonene jeg har kommet over, er likevel beskrevet i form av et slagord, der bevegelsen og ambisjonen er underforstått i visjonens ordlyd.
Walt Disney sin visjon er for eksempel “To make people happy”. Dette er en veldig enkel, nesten naiv beskrivelse. Til tross for dette er den meget ambisiøs. Når man kjenner Walt Disney sin historie, er det lett å gjenkjenne visjonen i det som de har utrettet.
Et annet eksempel er Henry Fords visjon “A car in every garage”. Hvis man tenker seg tilbake til de tider der det å eie en bil kun var forbeholdt de rikeste, forstår man enkelt det visjonære i dette uttrykket.
Amazon Kindle har også en tydelig og visjonær visjon med “Our vision is every book ever printed in any language all available in 60 seconds”.
MILES SIN VISJON
Da vi etablerte Miles i 2005, valgte vi oss visjonen “En fremragende arbeidsplass” (“An outstanding workplace”). Lite kjente vi da til Thompsons syv anbefalte karakteristikker. La oss likevel ta en kikk på om, og eventuelt hvordan, visjonen vår samsvarer med disse.
- være kortfattet og helst mellom 11 og 22 ord
- peke mot et sentralt, fremtidig mål
- være lett å huske for både ansatte og kunder
Vel, den er kortfattet (kun tre ord!). Den peker mot hvilken arbeidsplass vi har som mål å skape, og den har vist seg svært lett å huske.
- utfordre
- inspirere de ansatte til å jobbe mot høye, men oppnåelige mål
- være stabil over tid og ikke endre seg med flyktige markedstrender
Visjonen vår utfordrer og inspirerer både ledere og ansatte til kontinuerlig å forbedre Miles som arbeidsplass. Selv om vi har gått til topps to ganger i den norske utgaven av “Great Place To Work”, som er en konkurranse i arbeidsmiljø, synes vi fremdeles at fremragende er et ambisiøst mål som det er verdt å strekke seg mot.
Videre har visjonen vår vært uendret siden oppstarten og må derfor kunne betraktes som stabil.
- bety noe for både ansatte og kunder
Dette er nok den karakteristikken som vi har diskutert mest internt. Dette også før vi kjente til Thompsons anbefalinger. At visjonen vår kommuniserer godt med og betyr noe for våre ansatte, er relativt intuitivt gitt visjonens ordlyd. Men kommuniserer den like godt med kundene?
Når vi presenterer vårt DNA (visjon, verdier osv.), har vi forsøkt å formidle til kundene våre hvorfor visjonen vår også vil skape verdi for dem. For å forstå dette, må man kjenne til hva som får IT-konsulenter til å oppleve sin arbeidsplass som fremragende.
Et viktig kriterie for dem er faglig utvikling. Vi forsøker derfor å tilrettelegge så godt som mulig for våre konsulenters ønske om kontinuerlig utvikling. Den beste faglige utviklingen skal finne sted gjennom utfordrende kundeoppdrag, men i tillegg må vi spe på med konferanser, kurs og sertifiseringer. Hva betyr så vår faglige utvikling for kundene? Den bør definitivt ha en verdi, da den direkte bidrar til at kundene får dyktigere, mer kunnskapsrike og mer oppdaterte konsulenter.
En fremragende arbeidsplass kan også kjennetegnes ved en lav turnover (andel ansatte som slutter). Vår erfaring er at kundene setter pris på at de selv får velge når et oppdrag skal avsluttes, og at dette ikke skyldes at konsulenten har sagt opp sin stilling hos leverandøren.
På bakgrunn av denne enkle vurderingen, vil jeg hevde at visjonen “En fremragende arbeidsplass” resonnerer overraskende godt med Thompsons anbefalinger. Samtidig forklarer vel dette også hvorfor vi fremdeles føler at den fungerer godt for oss.
OPPSUMMERING
I dette innlegget har jeg omtalt begrepet visjon, at den skal si noe om en organisasjons fremtidsdrøm og hva organisasjonen streber etter å oppnå. En visjon må kunne bevege seg fra teori, via praksis og til å skape en opplevelse både for ansatte og kunder.
Visjonen vil, som nevnt innledningsvis, ikke stå alene i beskrivelsen av en organisasjons indre liv. Den må også underbygges av og sees i sammenheng med andre begreper som verdier og ledelsesfilosofi, som igjen skaper kultur i en organisasjon. Nyere forskning viser for eksempel at en tillitsbasert ledelsesfilosofi og tilsvarende kultur kan være et meget sterkt konkurransefortrinn. Kanskje vel så mye som en velformulert visjon.
Sjekk gjerne ut Thompsons anbefalinger på din egen organisasjons visjonsformulering. Kanskje det kan initiere noen spennende diskusjoner eller prosesser internt hos dere.
Jeg setter pris på om du vil dele dine refleksjoner rundt dette og diskutere. Kommentarløsningen her på bloggen er ikke åpen nå, på grunn at at vi holder på å sette opp ny bloggløsning. Men du kan gå til Facebook-tråden for blogginnlegget.