Å holde fast ved det som skapte suksess

Scaleups betaler for dyrt for manglende samstemthet i organisasjonen.

Pål edelsesnivå kommer dette til syne på typisk tre steder:

• Avtagende vekst
Pipeline er fortsatt sterk, men konvertering og ekspansjon avtar nårtilliten til gjennomføring svekkes fra kundene.

• Marginpress
Mer seniortid, mer koordinering, mer omarbeid, uten tilsvarende økning iinntekter.

• Strategisk avdrift
Ledelsens oppmerksomhet flyttes fra posisjonering og kapitalallokering tilå håndtere friksjon.

Ingen av disse fremstår dramatisk isolert sett.

Men kvartal for kvartal akkumuleres det til lavere tempo, svakerekapitaleffektivitet og redusert strategisk handlingsrom.

Og i mange organisasjoner begynner denne kostnaden med velkjente overbevisninger.

Entreprenører blir belønnet for det som fungerer.
Hastighet gir tidlige kundeseier.
Instinkt muliggjør raske pivoteringer før konkurrenter reagerer.
Direkte kontroll reduserer koordineringskostnad når teamet er lite.
Personlig oppfølging sikrer kvalitet når struktur ennå ikke finnes.
Heroisk problemløsning tetter hull som umodne systemer ikke håndterer.

Disse atferdene bygger startupen fordi de kompenserer for fraværet av struktur.

De skaper fremdrift fordi beslutninger tas raskt.
De skaper overlevelse fordi ansvar er konsentrert.
De skaper product-market-fit fordi feedbacksløyfene er korte og uformelle.

Også endrer noe seg.

Selskapet vokser.

Når antall ansatte øker, stiger koordineringskostnaden ikke lineært. Når spesialiseringen øker, fragmenteres informasjon. Når avstanden øker, svekkes den implisitte tilliten.

Det som skapte fart med 20 personer, skaper flaskehalser når dere vokser.

Som Marshall Goldsmith skrev: "What got you here won’t get you there."

Årsaken er strukturell, ikke filosofisk.

Atferden som kompenserte for manglende systemer, hindrer nå systemene i å modnes og hemmer gjennomføringsevnen.

Grunderefleksen

Når kompleksiteten øker, dobler grundere og tidlige ledere ofte innsatsen på det som tidligere fungerte.

Mer involvering fordi synlighet føles som kontroll.
Flere gjennomganger fordi manglende samstemthet føles som forsømmelse.
Mer sentraliserte beslutninger fordi variasjon oppleves som risiko.
Mer direkte inngripen fordi venting føles uansvarlig.

Det føles beskyttende.

Men årsakskjeden er annerledes i skala.

Når ledere involverer seg i flere beslutninger, blir beslutningsmyndighet uklar.
Når beslutningsmyndighet er uklar, nøler ledere på mellomnivå.
Når de nøler, øker eskaleringene.
Når eskaleringene øker, føler toppledelsen seg enda mer nødvendig.

Kontroll blir selvforsterkende.

Slik øker avhengighet og modenhet reduseres ytterligere.

Den virkelige overgangen: Fra heltemot til systemer

I startup-fasen:

Samstempthet er personlig fordi alle deler kontekst.
Beslutninger er samtalebaserte fordi avhengighetene er få.
Tillit er nærhetsbasert fordi synligheten er konstant.
Eskaleringer er uformelle fordi autoritet er tydelig.

I scaleup-fasen:

Samstemthet må være strukturelt fordi delt kontekst ikke skalerer.
Beslutningsmyndighet må være eksplisitt fordi antakelser divergerer.
Tillit må være systemisk fordi ledere ikke kan observere alt.
Koordinering må tåle avstand fordi spesialisering øker.

Hvis struktur ikke erstatter nærhet, erstatter friksjon fart.

Det er her mange organisasjoner stopper opp.

Hvorfor mer kontroll føles trygt

Når Produkt, utvikling og Leveranse beveger seg i ulikt tempo, øker friksjonen.

Hvis Produkt modnes raskere, løper strategi foran teknisk kapasitet.
Hvis Engineering modnes raskere, løper arkitektur foran validert etterspørsel.
Hvis Leveranse modnes raskere, løper kundens forventninger foran roadmapens stabilitet.

Hver ubalanse skaper synlige symptomer: brutte forpliktelser, eskaleringer, inkonsistente prognoser.

Lederetolker disse symptomene som styringssvikt.

Antakelsen blir at tettere oppfølging vil stabilisere prestasjonen.

Men styring adresserer atferd. Modenhet adresserer kapasitet.

Hvis kapasiteten er ujevn, øker strammere styring koordineringskostnaden uten å øke sammenhengen.

Den farlige effekten av ´DoubleDown´

Når ledere sentraliserer flere beslutninger i vekstfasen:

Beslutningstreghet øker fordi flere saker krever ledergodkjenning.
Eierskapet svekkes fordi team og mellomledere skyver ansvaret oppover.
Eskalering normaliseres fordi lokal løsning føles risikabel.
Langsiktig tenkning reduseres og proaktivitet avtar, fordi oppmerksomheten flyttes til kortsiktig etterlevelse.

Organisasjonen vokser i størrelse, men kapasiteten akkumuleres ikke fordi læringen forblir konsentrert på toppen.

Kostnaden er ikke bare operasjonell, den er strategisk.

Tempofaller. Tilpasningsevne snevres inn. Ansattes autonomi svekkes.

Ujevn modenhet er den skjultedriveren

De fleste scaleup mangler ikke talent, de lider av asynkron utvikling mellomProdukt, utvikling og Leveranse.

Når funksjon utvikler seg raskere, øker spenningen i grensesnittet mellom gruppene.

Og det er i grensesnittet verdien flyter. Spenning i grensesnittet reduserer gjennomstrømningen.

Redusert gjennomstrømning skaper backlog.
Backlog skaper press.
Press utløser mer oppfølging.
Oppfølging øker latens.
Latens reduserer tilpasningsevne.

Systemet blir travelt, men mindre responsivt.

Derfor forsterker mer kontroll i et ujevnt system, det opprinnelige problemet.

De andre effektene ledere undervurderer

1. Beslutningslatens blir strukturell

Flere godkjenningsnivåer skaper køeffekter.
Køeffekter øker syklustid.
Lengre syklustid reduserer feedbackhastighet.
Redusert feedbackhastighet bremser læring.

I SaaS reduserer tregere læring konkurransefortrinn.

2. Målinger erstattertillit

Når oppfølgingen intensiveres, går målinger fra å være læringsverktøy til å blibeskyttelsesverktøy.

Produkt optimaliserer roadmap-forutsigbarhet.
Engineering optimaliserer hastighetsoptikk.
Leveranse optimaliserer stabilitet i kundens narrativ.

Optimalisering blir lokal i stedet for systemisk.

Lokaloptimalisering øker global friksjon.

3. Innovasjon krymper

Hvis variasjon straffes, reduseres eksperimentering.
Hvis eksperimentering reduseres, går oppdagelsestakten ned.
Hvis oppdagelsestakten går ned, svekkes differensiering.

Kontroll bytter valgmuligheter mot kortsiktig stabilitet.

I dynamiske markeder er valgmuligheter lik overlevelse.

Hva som faktisk skalerer

Skalering krever mer struktur fordi kompleksiteten øker.

Det krever ikke mer kontroll, fordi kontroll ikke kan erstatte kapasitet.

Struktur tydeliggjør:

Beslutningsmyndighet slik at eskalering reduseres.
Grensesnitt slik at overleveringer forbedres.
Planleggingsrytme slik at volatilitet blir forutsigbar.
Definisjon av ferdig slik at kvalitet stabiliseres.
Feedbacksløyfer slik at læring akselererer.

Når modenheten synkroniseres mellom produkt, utvikling og leveranse, reduseresfriksjon fordi forventningene samstemmer.

Når friksjon reduseres, kan oppfølging reduseres fordi tilliten øker.

Tillit øker tempo.

Tempo øker læring.

Læringakkumulerer konkurransefortrinn.

Til slutt

Hvis du leder en scaleup og kjenner økende kaos, spør deg selv:

Legger vi til mer styring fordi disiplinen er lav?
Eller fordi modenheten er ujevn?

Hvis produkt, utvikling og leveranse modnes sammen, blir koordinering enklere fordi grensesnittet stabiliseres.

Hvis en løper fra de andre, er friksjon uunngåelig fordi antakelser divergerer.

Ingen mengde rapportering korrigerer strukturell ubalanse.

Ledelsesarbeidet på dette stadiet handler ikke om å stramme inn.

Det handler om å utjevne.

utjevne modenhet for å redusere spenning i grensesnitt.
utjevne forventninger for å redusere defensiv atferd.
utjevne struktur slik at kontroll blir unødvendig.

Mer kontroll føles trygt fordi det øker synligheten,
men systemisk sammenheng er tryggere fordi det øker kapasitet.

‍