Opprinnelig utviklet hos Intel, er OKR et enkelt, men kraftfullt rammeverk for å sette og følge opp mål. I sin kjerne handler OKR om å definere hva du ønsker å oppnå (Objectives) og hvordan du skal måle fremdriften (Key Results). Selv om konseptet er enkelt, ligger kraften i hvordan OKR skaper retning, fokus og kobler daglig arbeid til meningsfulle, målbare resultater.

De fleste OKR-møter du går inn, finner du to velkjente mønstre:

• Nøkkelresultater som bare er en gjøremålsliste.
  
  
• Diskusjoner kapret av effektivitetsjegere som driver teamet mot mer output, ikke bedre resultat.
  
  

Det er ikke rart at så mange team føler at de løper og løper, uten at de kommer noen vei.
OKR var aldri ment som mål festet til aktiviteter. De er ment å skape retning, veilede team i ønsket retning og forme transformasjon, ikke transaksjonelle oppgaver.

Så hvorfor går det galt? Og hvordan kan vi fikse det?

Retning er den manglende linken

1. Retning er ikke en plan. Det er en bevegelse vi kan kjenne og føle.

Gode OKR skaper emosjonell tilknytning. De kobler logikk (hva vi gjør) med intensjon (hvorfor vi gjør det). Det er velkjent at vår atferd formes av vår mentale og emosjonelle tilstand. Hvis målet ikke skaper en indre “i mot tilstand”, noe engasjerende og emosjonelt forankret, vil vi søke trygghet i det kjente.

I coaching spør vi ofte: «Hvordan ser suksess ut?»
Et OKR bør hjelpe oss å spørre: «Hva er retningen? Hvis vi følger den, vil vi utvikle hvordan vi møter opp?»

2. Når struktur mangler, tar taktikkene over

Et overraskende mønster jeg har sett på tvers av team og organisasjoner er dette:
Når struktur mangler, vender instinktet seg mot taktikk. Klare KPI-er, handlingsplaner og mål fyller tomrommet. Men uten en samlet retning blir de fragmenterte initiativ, og gir oss mer av det samme, i beste fall bare litt raskere.

Disse teamene tror ofte de har retning, men egentlig har de bare en samling ideer.
Ideer er ikke retning. Ideer er potensial. Retning er valgt, samkjørt og aktivert gjennom intensjonelle resultater.

Uten OKR-mentaliteten kan taktikker bli støy. Resultatet er lokal produktivitet uten global effekt.

Hvor de fleste OKR går galt

De fokuserer på å skape forutsigbarhet gjennom kontroll, fremfor å skape mulighet.
Nøkkelresultater blir en sjekkliste i stedet for markører for transformasjon. 

I stedet for «Forbedre kundetilfredshet i onboarding fra 60 til 80 %»
skriver vi «Gjennomfør 3 onboarding-intervjuer.»

Det første måler endring, det andre måler aktivitet.

De antar samstemthet i stedet for å fasilitere den.
OKR skal fungere som coachingverktøy, samtale-startere som samstemmer intensjon, retning og fokus. Men ofte settes de top-down, deles i slider og blir aldri brukt igjen som refleksjons- eller justeringsverktøy.

De ignorerer systemisk kontekst.
Et team som konstant slukker branner kan ikke strekke seg mot en inspirerende visjon.

Uten psykologisk trygghet og delt eierskap blir OKR bare spill for en sene. “Agile” minner oss om at mennesker kommer før prosesser, derfor må våre OKR vokse frem fra samarbeid, ikke etterlevelse.

Hvordan skape retning i OKR som faktisk transformerer

Ved å bruke Agile-verdier og coachingmetodikk finnes det fire måter å gjenopprette kraften i OKR:

1. Gjør målene identitetsdrevne, ikke output-drevne.

Bruk språk som vekker transformasjon.
I stedet for: «Lanser ny AI-funksjon innen Q2»
Prøv: «Etabler oss som den foretrukne AI-partneren for well intervention.»

Det er ikke bare en oppgave. Det er en retning.

2. Skriv nøkkelresultater som måler bevegelse.

Bruk velformede resultater og sans-basert språk.
Dårlig KR: «Hold 4 webinarer»
God KR: «Øk antall innkommende demoforespørsler fra maritime kunder med 40 %.»

3. Behandle OKR-gjennomganger som coachingsamtaler, ikke statusoppdateringer.

Et OKR-møte er ikke et sprint review. Det er et ritual for strategisk justering.
Spør:

• Beveger vi oss fortsatt mot det som betyr mest?
• Hvilke antakelser har endret seg?
• Hva må vi gi slipp på for å bevege oss raskere?

Dette er der coaching-mindset virkelig viser seg, ikke i opprettelsen av OKR, men i samtalene de starter.

4. Skill mellom retning og hastighet.

Agile elsker hastighet. Men fart uten retning er kaos.
De raskeste teamene jeg har sett, er ikke de som krysser av flest oppgaver, men de som stopper opp, reflekterer, justerer og satser hardt på de viktigste besluttningene.

Dette er hva jeg kaller Directional Agility:
Evnen til å bevege seg raskt med intensjon, ikke bare produktivitet.

OKRs egentlige rolle: Indre og ytre transformasjon

Innen coaching forstår vi at endring skjer på flere nevrologiske nivåer:

• Miljø
• Atferd
• Ferdigheter
• Tro
• Identitet

De fleste OKR står fast på atferds- eller ferdighetsnivå. Men hva om vi begynte å skrive OKR som utfordret identitet og tro?
«Gå fra en reaktiv supportorganisasjon til en proaktiv verdiskaper for våre kunder.»
Det er en identitetsendring. Det er retning.

Vi trenger mindre management, og mer coaching-mindset

Altfor mange OKR-møter domineres av effektivitetssøkere som spør: «Hva er neste handling?» Som vi vet, fører handling uten retning bare til mer av det vi allerede har.

Som ledere må vi bevege oss fra å være aktivitetsforvaltere til å bli retningstrenere.
Fra å spørre «Hva gjorde du?» til «Hva endret seg som følge av det?»

OKR handler ikke om hva vi gjorde, de handler om hvem vi er i ferd med å bli.

I Miles tror vi at reell transformasjon starter med retning og at strukturer som OKR bare fungerer når de springer ut fra mening, trygghet og samarbeid.

Kanskje er det der vi skal starte neste samtale.

‍