Jeg har hatt denne samtalen flere ganger enn jeg kan telle.

Med leveranseledere, produkteiere, ingeniører og andre forretningssponsorer. 

De har teamet… De har backlogen. Strategien er på plass. Alle er travle, likevel er det noe som ikke helt flyter.

Leveransen skjer, men resultatene uteblir.
Backlogen vokser, men læringen gjør det ikke.
Tilbakemeldinger kommer inn, men påvirker sjelden hva som bygges neste gang.
Beslutningstakingen står fast på toppen eller spres så bredt at den forsvinner ut i ingenting.

Et sted i systemet mangler noe…

“Ingen har et tydelig ansvar for den kontinuerlige verdiflyten, inn og ut fra teamet.”

Det er her Produkteier rollen kommer inn, ikke som en portvokter, men den som skaper rommet mellom strategi og gjennomføring.

Å ikke ha en eier av flyten, kommer med en kostnad

Når Produkteier-rollen er fraværende, udefinert eller misforstått, dukker et forutsigbart sett av symptomer opp

• Produktlederen blir dratt inn i daglig avklaring på oppgave-nivå
• Utviklere fyller inn hull og gjetter på prioriteringer
• Tekniske behov blir nedprioritert helt til de utvikler seg til problemer.
• Strategiske satsinger blir brutt ned til oppgaver som ikke henger sammen.
• Leveransen blir reaktiv, kanskje raskere, men mindre tydelig…

Det ser sjelden ut som en krise. Det føles bare tyngre enn det burde.
Kostnaden er ikke alltid synlig, men den er der og resulterer i tapte muligheter, svake læringssløyfer og resultater som ikke samsvarer med intensjonene.

Hva en Produkteier egentlig eier

Produkteier, eier ikke produktstrategien...
De eier ikke teamet… De eier den delen som oftest blir oversett, verdiskapingen i nåtid.

Det betyr at de:

• Former og vedlikeholder en backlog som reflekterer den ferskeste forståelsen av verdi
• Tar daglige prioriteringsbeslutninger uten unødvendig eskalering
• Sikrer at innsikt fra læring og tekniske realiteter viser igjen i det som bygges
• Balanserer kortsiktig leveranse med langsiktige resultater
• Opprettholder retning uten mikrostyring

“Produkt-eiere jobber i nåtiden, med breddesyn.
De holder seg nær teamet, men er også oppmerksomme på det som betyr noe på tvers av kunder, forretninger og teknologi.”

De bestemmer ikke bare hva som skal bygges, de sørger for at produktet og verdien blir til en virkelighet.

Hvorfor bør ikke Produktledere være Produkteier

Det er vanlig at organisasjoner antar at produktlederen kan fylle begge roller.
Ett produkt, én eier.

Men i praksis skaper denne tankegangen overbelastning og fragmentering.
Produktledere opererer på tvers av markeder, interessenter, veikart og langsiktig visjon. De trenger høyde og tid til å tenke, koble sammen og designe.

Men når de også forventes å være til stede daglig i teamet for å avklare, ta beslutninger og tilpasse, lider begge roller.

Dette er ikke et presentasjonsproblem. Det er et strukturelt problem.

Begge rollene er viktige. Men hvis én person gjør begge, blir systemet reaktivt og læringen går tregere.

Når Produkteier-rollen er tilstede og forankret

Når denne rollen er tydelig definert og støttet, skjer det et skifte:

• Backlogen vises som klarhet, ikke en liste med forespørsler og oppgaver
• Team beveger seg med mer selvtillit og mindre friksjon
• Produktledere får rom til å lede, ikke bare jage
• Tekniske og forretningsmessige innsikter smelter sammen tidligere
• Tilbakemeldingssløyfer blir handlingsrettede, ikke teoretiske

Typiske resultatforbedringer når produkteier-rollen fungerer godt

Disse mønstrene er konsistente med funn fra DORA, McKinsey, Atlassian og interne agile transformasjoner.

Det handlet ikke om å jobbe raskere, men om å jobbe klarere.

‍

Produkteieren og kunden

Noen frykter at en Produkteier med leveransefokus mangler kontakten med kunden.
Men de beste produkteiere fungerer som guider i komplekst terreng.

Mens Produktledere ser mot horisonten, ser Produkteieren på bakkenivå, leser omgivelsene, justerer retningen og leder det neste steget.

De gjør det med breddesyn, oppmerksomme på kundebehov i endring, organisatoriske begrensninger og tekniske signaler. Samtidig som de holder fokus på hva som må skje akkurat nå.

En god produkteier tar ikke avstand fra brukeren, derimot bringer de kundens stemme inn i teamets daglige beslutninger. Ikke ved å gjenta visjonsutsagn, men ved å forme historier, tydeliggjøre verdi og si nei når det trengs.

Produkteierenes nærhet til kunden er praktisk, ikke symbolsk.
Den holder teamet forankret i virkeligheten, og ikke i antakelser.

Dette handler ikke om titler, men om ansvar

Jeg er ikke opptatt av navnet, du trenger ikke kalle det “Produkteier”.
Men rollen og funksjonen må eksistere…

Noen må

• Skape rom for beslutninger som former en god leveranse
• Integrere reelle tilbakemeldinger i det som skjer videre
• Balansere produktets intensjon med teknisk integritet
• Beskytte teamets fokus
• Oversette uklarhet til handling

Hvis ingen gjør dette, går leveransen saktere, ikke fordi teamet er tregt, men fordi klarheten mangler.

Systemet blir støyende... Prioriteringer blir uklare... Strategien flyter.

Refleksjon

Produkteier er kanskje ikke den mest synlige rollen.
De er ikke alltid med i kundeintervjuer.
De skriver ikke alltid produktvisjonen.
De er ikke alltid den som presenterer til ledelsen.

Men de er ofte forskjellen mellom et team som bygger momentum, og et team som bare bygger.

Hvis produktsystemet ditt føles tyngre enn det burde …
Hvis strategien stadig går tapt mellom planlegging og leveranse …
Hvis beslutninger tar for lang tid og tilbakemeldinger kommer for sent …

Start med å spørre:

Hvem eier nåtiden?  Hvem eier produktflyten?

Vil du utforske hvordan en tydelig og støttet produkteierrolle kan løfte flyten og verdiskapingen i ditt produktteam og styrke koblingen mellom strategi og leveranse?

Vi tar gjerne en prat over en kaffe for å dele erfaringer, innsikt og konkrete grep som har gjort en forskjell hos andre.

‍