En av de tre velkjente hindringene for skalering er mangel på systemer og struktur. De fleste organisasjoner legger ikke merke til det tidlig, fordi vekst skjuler strukturelle svakheter. Først når kompleksiteten øker, blir fraværet av struktur synlig.

Velocity er ubrukelig

Jeg har hørt setningen utallige ganger: «Velocity er ubrukelig. Det er bare tall.»

Den dukker vanligvis opp når leveransen føles ustabil, når tidsfrister glipper, eller når planleggingsmøter blir til lange forklaringer på hvorfor denne sprinten var annerledes.

Velocity er tall, og det er nettopp derfor det betyr noe.

Inntekter er tall. Churn er tall. Runway er tall. Vi stoler på dem fordi de viser oss hvordan systemet oppfører seg over tid. Leveransekapasitet er ikke annerledes.

Hva diagrammet avdekker

Et velocity-diagram endrer ikke hvor raskt et team jobber. Det fikser ikke arkitektur eller erstatter ledelsesbeslutninger.

Det det gjør, er å synliggjøre atferd og mønstre over tid.

Uten historiske data står hver sprint for seg selv, hver avvik har en forklaring og hver forsinkelse føles situasjonsbestemt. Hver forpliktelse virker rimelig og gir mening isolert sett.

Jeg har sett planleggingsmøter der en hel time ble brukt på å diskutere om forrige sprint var «spesiell» i stedet for å se på de seks siste sprintene på veggen. Diskusjonen føltes produktiv, men mønsteret ble ignorert og repetert

Med historiske data begynner mønstre å tre frem:

● Stabilitet eller volatilitet blir synlig

● Overforpliktelse slutter å være en enkeltstående hendelse og begynner å bli sett på som en trend

● Forbedring, dersom den finnes, blir nå synlige

● Gjentakelse blir vanskeligere å forsvare uten å ta aksjon

Verdien ligger ikke i selve tallet. Verdien ligger i mønsteret tallene skaper.

Energi har grenser

I tidligfase-selskaper kompenserer nærhet for manglende struktur, og teamene er små. Kommunikasjonen er direkte og korrigeringer skjer raskt.

● Ved 10 personer fungerer uformell koordinering

● Ved 50 blir det tolkning

● Ved 100 blir det politikk

Når organisasjonen vokser, multipliseres avhengigheter. Antakelser sprer seg lengre. Små estimeringsgap forsterkes på tvers av team. Uformelle korrigeringer når ikke lenger alle som er avhengige av dem.

På det tidspunktet blir hukommelse viktigere enn entusiasme.

Velocity-sporing er én enkel mekanisme for å bygge læring inn i leveransen. Det gjør det mulig for organisasjonen å observere hvordan den faktisk oppfører seg, fremfor hvordan man håper den oppfører seg.

Spørsmålene det reiser er praktiske:

● Er vi konsistente?

● Driver vi?

● Overforplikter vi oss systematisk?

● Lærer vi av tidligere sykluser?

Disse spørsmålene er ubehagelige fordi de flytter samtalen fra narrativ til faktisk.

Vekst under press

Når organisasjoner vokser, settes eksisterende arbeidsmåter under press.

Praksiser som var håndterbare da ti personer satt i samme rom, blir vanskeligere å opprettholde når det er tretti, femti eller flere. Planleggingsantakelser sprer seg lengre. Små estimeringsgap forsterkes på tvers av team. Uformelle korrigeringer når ikke lenger alle som er avhengige av dem.

Vekst skaper ikke disse svakhetene. Den avdekker dem.

● Hvis planleggingen har vært optimistisk, øker kostnaden ved den optimismen

● Hvis tilbakemeldingssløyfer er trege, forplanter forsinkelser seg lengre før noen reagerer

● Hvis strukturen er inkonsekvent, viser variasjon seg i leveransetidslinjer

Det som skalerer er ikke bare innsats, men systemet som organiserer den.

Systemer trenger tilbakemelding for å justere. Et diagram er en strukturert måte å gi den tilbakemeldingen på.

Når velocity føles irrelevant

Noen ganger føles velocity irrelevant.

Ofte er dataene korrekte. Problemet er at de ikke har noen konsekvens. Tallene er synlige, men planlegging og forpliktelser fortsetter akkurat som før.

Hvis forpliktelser fortsatt settes basert på selvtillit i rommet snarere enn historisk kapasitet, blir diagrammet dekorasjon.

I slike situasjoner er velocity til stede, men ubrukt.

● Prognoser formes av ambisjon

● Justeringer er reaktive snarere enn bevisste

● Organisasjonen samler data uten å la dem påvirke atferd

Når velocity blir en del av planleggingen, endrer tonen seg.

● Prognoser forankres i tidligere leveranse

● Variabilitet anerkjennes i stedet for å bortforklares

● Ustabilitet blir synlig tidlig, mens korrigering fortsatt er håndterbar

Utover diagrammet

Velocity illustrerer et bredere prinsipp om hvordan organisasjoner modnes.

Tydelig eierskap, definerte beslutningsrammer, eksplisitt Definition of Done og kapasitetsplanlegging forankret i evidens tjener alle samme formål: å redusere tilfeldighet og gjøre atferd forutsigbar.

Mangel på systemer og struktur forblir en av de vanligste hindringene for skalering, fordi tilfeldighet er tolererbar i små organisasjoner og destruktiv i større.

Struktur bremser ikke vekst. Den gjør resultater repeterbare.

Det egentlige spørsmålet

Det relevante spørsmålet er ikke om velocity er nyttig, men om organisasjonen lærer av sin egen atferd.

● Bygger den institusjonell hukommelse?

● Tilpasser den seg basert på mønstre?

● Reduseres variabilitet over tid?

Eller starter hver sprint som om den forrige ikke skjedde?

Velocity-diagrammer skaper ikke prestasjon. De avdekker konsistens.

Skalering begynner i det øyeblikket konsistens blir intensjonell.

‍